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    超級實用的Facebook管理指南

    發布:facebook 來源: facebook中文網  添加日期:2021-02-07 19:31:05 瀏覽: 評論:0 

    Facebook是美國訪問量最大的互聯網公司,也是集國民化、娛樂化、商業化于一體的多元交流平臺。只要有需求,在Facebook上一切都可以實現。以致于創始人扎克伯格說:“我們擁有整整一個時代里最具威力的信息傳播機制。”

    這篇文章節選自《馬克·扎克伯格:后喬布斯時代的傳奇》,文章再現了扎克伯格成功從技術極客到企業管理者轉變的完整過程,突顯了這位年輕人所具有的獨特商業敏感性及社會使命感。無論你是公司創始人、投資人、中高層管理者,還是職場小白,閱讀本文一定會對你有所啟發。

    以下,enjoy~

    大二時,扎克伯格和宿舍好友在荷爾蒙的沖動下創建了Facebook。Facebook初創之時,他們都是擁有宏大理想、技術過硬、充滿激情的熱血極客。但管理經驗的缺乏讓Facebook看上去一團亂。

    有時候,他們會為一個基本的管理問題開半天的會議,這讓他們浪費了很多時間。當Facebook的用戶越來越多時,扎克伯格不得不考慮轉變為真正的管理者,讓自己的行為舉止不再像個“毛頭小子”,讓Facebook看上去是一家正規的公司。

    1、學習管理

    隨著Facebook的不斷壯大,扎克伯格也發生了很多改變,他努力學著做一個領袖型領導。

    Facebook剛創立時,他會把自己關在辦公室里,自顧自地做著喜歡的事情、寫代碼、和同事們交流,參與一切大小事務??墒?,在意識到自己必須轉變為管理者后,他搬出了自己的辦公室。一名管理者最大的禁忌就是事無巨細都要過問,于是,他開始學著放手一些東西。他宣布自己會停止寫軟件代碼,而要把更多精力放在Facebook未來的發展中。在他完成最后一段代碼的那天,同事們為他舉辦了一場紀念儀式。

    在學習管理技巧時,扎克伯格會讀管理大師彼得·德魯克(PeterF.Drucker)的管理書籍,也會向史蒂夫·喬布斯和拉里·埃里森等大腕請教管理公司的問題。

    扎克伯格曾和《華盛頓郵報》探討過合作事宜,這讓他認識了《華盛頓郵報》的首席執行官丹·格雷厄姆(DanGraham),并且結為好友。就如何做一名首席執行官的困惑,他拜訪了格雷厄姆,并且在《華盛頓郵報》待了四天,來了解一名首席執行官需要做的具體事情。

    對于一個二十多歲的管理者而言,他最需要的是做好事情的信心,這一點在自負的扎克伯格身上從不缺乏。況且,他還被安德森、桑德伯格等人的肯定以及媒體的追捧所圍繞,這自然會讓他更有底氣。

    2、家長督導

    在硅谷,流行一種“家長督導”模式,即由一位或幾位經驗豐富的高管協助涉世未深的初創企業的創始人管理企業,為創始人出謀劃策,幫助企業抵制快速發展所遭遇的各種風險,并且找到最佳商業模式。

    Facebook是一個快速發展的初創企業,而且扎克伯格絲毫不懂得管理,這就需要具有豐富管理經驗的人來為Facebook保駕護航。桑德伯格就是扎克伯格保駕護航的“家長”。是桑德伯格找到了未來Facebook的利潤源泉,同時,桑德伯格在大企業的多年管理經驗可以幫助Facebook解決許多管理問題。

    進入Facebook時,桑德伯格要求所有團隊的員工必須協同起來,她決心建立一套整齊有序的領導風格,在她到任幾個月的時間里,Facebook領導層經歷了一場基礎性重組。盡管扎克伯格以獨斷著稱,但他卻說:“桑德伯格是Facebook離不開的人。”他們之間建立起了互相信任關系,這使Facebook在快速發展的同時,可以彌補管理短板。

    3、小的核心團隊

    人才是一個企業發展起來的必需因素,如果沒有合適的人才,再好的創意也不可能實現。所以,很多公司創始人和CEO都把尋找合適的人才作為自己最重要的工作之一。就連特立獨行的喬布斯也不否認人才對公司發展的重要性,他曾在公開場合說:“我一直認為,我工作的一部分就是保持我所在組織的員工的高水平。這是我個人可以為之貢獻的少數事情之一——為組織慢慢灌輸擁有‘A級’參與者的目標”。 喬布斯所說的A級工作組是指特別精選的設計師、程序員和管理人員,他們負責蘋果最重要產品的研發工作。喬布斯認為,小型的A級工作組要比大量的工程師和設計師效率更高。 顯然,在這方面,扎克伯格是喬布斯的追隨者,扎克伯格很贊同喬布斯的A級工作組理念。在Facebook,扎克伯格也強調核心團隊要小而精。Facebook的決策團隊由五人組成,分別是馬克·扎克伯格、吉姆·布雷耶(JimBreyer)、馬克·安德森、彼得·泰爾(PeterThiel)和丹·格雷厄姆。 五人核心管理團隊成員各司其職。當公司發展遇到問題時,扎克伯格會向團隊成員征求意見,但是扎克伯格對團隊決策具有絕對控制權,而團隊也一致支持他管理公司。

    4、高智商與認同感

    在招募人才方面,甲骨文CEO拉里·埃里森有一個重要考核標準,就是要和應聘者吃一頓飯,如果吃飯的時候氣氛融洽,他會考慮雇傭這個人。但如果讓他很不爽,即便應聘者是天才他也不會雇傭。因為在埃里森看來,這樣的人是和自己的價值觀不同的人,應聘者對于公司以及創業者沒有認同感,他就不可能隨著公司長期發展。

    扎克伯格很認同這種觀點,他認為Facebook需要的人才要具備兩個特征,一是高智商,就像他所說的:“你可以聘請一位有10年工作經驗的軟件工程師,這個人做了10年軟件工程師,可能這輩子都會做這行。這樣挺好,這種人很能干,對公司很有幫助。另外,還有一些人,他們缺乏工作經驗但聰明過人,接受和學習新事物的速度很快,也能在短時間里做很多事,經驗豐富的人往往做不了這些事。第二種人是我迫切需要的。”

    二是對他要做的事業具有認同感,“一個人無論多聰明多有效率,但如果缺少認同感,他不會真正努力。我從斯坦福挑選了幾個工程師,他們沒有多少工作經驗,但絕頂聰明,同時很想從事這個行業,愿意從最基礎的工作做起,譬如創建Facebook相冊。在我看來,這樣的人比很多資深程序員更具價值。”扎克伯格認為只有具備這兩種特征的人才是會和他一起奮斗的人。

    5、無序文化

    Facebook是在一種無序的狀態下產生并發展壯大的。初創Facebook時,扎克伯格和莫斯科維茨等人住在一起,客廳就是他們工作的地方。他們每天過著忙亂而顛倒的生活,每天很晚才起床,下午和晚上他們會在電腦前,一聲不吭地拼命工作。

    他們的辦公室甚至沒有桌椅,扎克伯格會踢掉鞋子,完全放松地坐在沙發上安靜工作。當他們十分疲憊時,會買來啤酒,一邊喝啤酒,一邊看電影,或者漫無目的地暢談未來。地板上堆滿了啤酒罐、比薩餅盒以及廢紙垃圾。就是在這種無序的文化中,一家很“酷”的公司誕生了。

    在扎克伯格看來,正是這種無序的管理與交流方式讓Facebook保持了創新精神。隨著公司的壯大,制度逐漸健全起來并正式化,扎克伯格擔心之前那種令人舒適的關系被打破,成員之間不再像之前那樣以朋友的方式自由交流。

    為了消除這種擔心,扎克伯格強調:“在一個成員間說著不同邏輯的語言、不能自由溝通思想的企業里,拿出20%的時間給員工去理解他人想法是十分必要的。在Facebook,有一點我非常關注,那就是友好的企業文化。我讓員工抽出20%的工作時間泡在一起,而不是去忙各自的業務。通過這樣的方式,我們營造了一種自由而有效的溝通文化,這是種不太成文的規定,我覺得企業氛圍就該如此。交流順暢了,思想就得以相互碰撞,最終促成一個又一個項目。”

    當然,在人才管理上,扎克伯格也存在著自己的困惑,“如何讓這些天才的工作效率更高,最大限度地發揮他們的聰明才智?或許可以摒棄無休止工作的模式,畢竟他們開發的不是小兒科產品。”扎克伯格明白,做公司的CEO與做別人室友的要求完全不同,想和做的結果也是很不一樣的。因此,扎克伯格在摸索如何讓天才們發揮更大潛力。不得不說,此時的他已經成長為一名合格的管理者。

    6、保持獨立

    2005年7月18日,新聞集團以5.8億美元收購社交網站MySpace。當扎克伯格和Facebook的其他成員得知這一消息后,他們特意開了一個慶祝派對。

    一方面,MySpace獲得的5.8億美元讓他們更加堅信社交網站的美好前景;另一方面,包括扎克伯格在內的所有人都認為新聞集團會對MySpace進行胡亂改造,從而讓MySpace失去原來的霸主地位,這樣會給Facebook帶來大好的發展機會。

    事實的確如他們所預料,新聞集團接手MySpace后,對其進行了大刀闊斧地改革,這讓其偏離了社交網站的定位,而更像是一個和雅虎一樣的新聞平臺。六年之后,新聞集團僅以3500萬美元的價格將MySpace出售給了網絡廣告公司SpecificMedia,這次出售MySpace的價格僅相當于當初收購價的6%。

    與MySpace的創始人湯姆·安德森不同的是,扎克伯格從來沒有想過要出售Facebook。

    一次,扎克伯格在斯坦福大學演講,有人問他:讓Facebook生錢的最佳方式是什么?扎克伯格用簡短的語言回答說:“戰略性退出。”但是接著,他又用一貫平靜而堅定的口氣說:“我的時間是用來想如何建造它,而不是去想如何以高價賣掉它。相比其他任何人,我認為我們能把這個網站做得更有意思。管理這個網站讓我感覺很好。對不起,我不會花時間去想賣了它。”盡管扎克伯格面對著各種各樣的誘惑,但他始終沒有改變親自運營Facebook的想法。

    如果說公司剛成立時,扎克伯格還對Facebook存在疑惑,不知道它究竟會發展成什么??墒?,當用戶數越來越多,扎克伯格對Facebook的信心及期望也越來越大,不管收購者是什么身份背景,哪怕提出天價的收購價格,他也不會有絲毫動搖。

    扎克伯格就是這樣,他始終將公司的控制權牢牢掌控在自己手里,并遲遲不愿上市。似乎他根本不在乎自己公司市值的漲跌,他更像是一個為了完成個人使命而活的人物。

    出自:《馬克·扎克伯格:后喬布斯時代的傳奇》

    作者:(美)林志共

    Tags: Facebook管理指南

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